New Canada-U.S. trade tensions highlight persistent tariff risks for businesses

Last year, we explored how tariffs could influence insurance programs (opens a new window) and corporate governance, presenting risks for businesses and senior leaders (opens a new window). Since then, trade tensions have intensified, particularly between the United States and Canada, bringing litigation, supply chain disruption, and greater scrutiny of management decisions.

Yet the greatest risks may stem not from the tariffs themselves, but from the decisions companies make in response. Changes in suppliers, manufacturing locations, inventory strategies, and contractual arrangements can reshape risk profiles long before a loss occurs.

For organizations on both sides of the border, the takeaway is not to focus on the latest tariff announcement. Instead, it’s to identify new exposures created by tariff-driven operational changes and ensure that risk controls and insurance programs evolve alongside them.

From short-term disruption to long-term uncertainty

After a very eventful 2025, trade uncertainty continued in 2026.

Following a decision by the U.S. Supreme Court striking down earlier tariffs, the U.S. imposed a temporary 10% global tariff and additional measures targeting countries including Canada.

Subsequent negotiations to renew the Canada-United States-Mexico- Agreement (CUSMA) failed, leaving the agreement subject to annual review. Additional measures targeting Canadian imports followed, prompting Canadian retaliation and raising the prospect of further tariffs affecting automobiles, auto parts, and steel.

Beyond Canada, the U.S. has imposed new tariffs on dozens of countries, creating broad operational and financial uncertainty for businesses.

The long-term risks of tariff-driven decisions

While many of the immediate effects of tariffs are visible through higher costs and operational disruption, some of the most significant consequences may take years to emerge. In the long run, supplier changes, sourcing shifts, and production relocations across jurisdictions can result in product liability claims, recalls, quality control concerns, regulatory challenges, or contractual disputes that may not be foreseen today.

The 2018 and 2019 Canada-U.S. steel and aluminum trade dispute (opens a new window) offer a valuable lesson. Canadian exporters responded to those tariffs by restructuring supply chains, diversifying production and logistics partners, and reassessing investment decisions. While these actions helped mitigate immediate tariff pressures, they also reshaped business operations in ways that extended beyond the tariffs themselves. Organizations making similar adjustments today should consider the longer-term operational, contractual, and risk management implications of those decisions.

Risks extending beyond tariffs themselves

Changes, delays, or invalidation of tariff regimes can raise questions about costs passed on to customers and recovered funds, including contractual, disclosure, litigation, reputational, tax, and governance concerns. However, operational changes made to avoid, absorb, or pass on tariffs may create broader risks.

Emerging governance, litigation exposures

Tariff-related exposures have increasingly materialized as securities litigation, derivative actions, and False Claims Act (FCA) enforcement by the U.S. Department of Justice (U.S. DOJ). In July, the U.S. DOJ announced more than $1 billion in civil and criminal recoveries and charged losses (opens a new window) under the FCA since the launch of its Trade Fraud Task Force in August 2025.

While many of the most visible enforcement actions and legal developments are occurring in the United States, Canadian organizations with cross-border operations, customers, suppliers, or reporting obligations should not assume they are insulated from related governance, disclosure, litigation, or regulatory risks.

These risks are also not limited to large or publicly traded companies. Private organizations are equally susceptible to regulatory investigations, enforcement actions, contractual disputes, consumer claims, and allegations tied to tariff-related decisions. Exposures may also arise from impacts on suppliers, service providers, customers, and business partners.

Supply chain adjustments

Since early 2025, organizations have changed suppliers, relocated production, and revised procurement strategies across North America. Although these moves may reduce costs or improve resilience, unfamiliar regions and suppliers can weaken quality controls, traceability, compliance, and contractual protections, increasing product liability, recall, property, and business interruption risks.

As supply chains expand into new markets, organizations may also need to evaluate broader geopolitical risks, including government intervention, restrictions on the movement of funds, license revocation, expropriation, and trade restrictions. Political risk insurance may mitigate some of these exposures, particularly where foreign investments or contractual commitments are involved.

Supplier changes can also create governance exposure. Executives and boards may face scrutiny of selection decisions, due diligence, risk assessments, and disclosures. Future claims may not explicitly reference tariffs but could stem from operational decisions made in response to them.

Inventory strategies

Many companies purposely accumulated inventory ahead of tariffs to control costs or avoid shortages. Larger inventories, temporary warehouses, overflow facilities, and alternative transportation routes can:

Increase concentration risk and the potential severity of a single property or business interruption loss beyond what was originally anticipated when existing property and cargo programs were designed.

Raise financing and working capital needs.

Leave businesses holding expensive stock if tariffs are reduced or eliminated, demand weakens, or trade patterns shift.

Counterparty risk

According to the Office of the Superintendent of Bankruptcy (opens a new window), total Canadian insolvencies increased by 4.9% during the 12-month period ending July 31, 2026. While business insolvencies declined compared with the prior year, insolvency activity remained elevated across parts of the economy and reflected continuing financial pressure on households and businesses.

South of the border, nearly 800 U.S. companies filed for bankruptcy in 2025, the most since 2010, according to S&P Global Market Intelligence. Another 372 filed in the first half of 2026 (opens a new window), the largest first-half total since 2010.

Taken together, these figures underscore how financial strain in either Canada or the United States can create counterparty risk across integrated North American supply chains. Organizations with cross-border customers, suppliers, or distribution networks should closely monitor the financial health of key trading partners.

Tariffs alone are not causing bankruptcies, but they are putting further financial strain on organizations also facing inflation and economic uncertainty by raising costs, compressing margins, and disrupting supply chains.

Trade credit insurance can help protect against losses arising from customer insolvency, bankruptcy, or protracted default, but ongoing monitoring of key customers and suppliers remains key.

Contractual risks

Major trade shifts affect third-party agreements. During earlier conflicts, organizations adopted tariff allocation, force majeure, embargo, and similar clauses to mitigate exposure.

Comparable challenges may arise today for businesses with cross-border supply chains, integrated manufacturing, or multiyear contracts. As Canada-U.S. trade policies continue to evolve, organizations should also consider how trade measures, policy shifts, and future negotiations may affect pricing mechanisms, delivery obligations, sourcing requirements, and other provisions that may have been drafted under different economic assumptions.

Ripple effects through auto

The automotive sector illustrates how interconnected tariff risks can be. Integrated North American supply chains mean tariffs can raise the cost of parts, repairs, replacement vehicles, and maintenance, potentially lengthening repair timelines and increasing rental expenses, fleet downtime, and claims severity. This dynamic is particularly relevant in Canada, where automotive manufacturing and supply chains remain deeply integrated with U.S. operations.

Fleet operators may also extend replacement cycles or defer maintenance to control costs, creating additional operational and risk management challenges amid persistent commercial auto insurance pressures.

What organizations should do now

In light of recent tariffs — and ahead of possible future ones — organizations should assess how tariff-related decisions affect their risk profiles. Among other steps, organizations should revisit valuations, concentration analyses, cargo limits, catastrophe exposures, and insurance policy limits to determine whether current assumptions still reflect reality. For example, a warehouse containing substantially more inventory than originally modeled may present a very different loss scenario than what underwriters and risk managers anticipated and planned for.

Beyond valuations, organizations should:

• Identify material operational changes and quantify downside scenarios.

• Evaluate supplier dependencies, customer credit exposures, and business interruption assumptions.

• Review governance controls.

• Review supplier contract language, including clauses related to tariff allocation, force majeure events, and embargoes.

• Monitor legal and regulatory developments related to tariffs, particularly across their industry.

• Review how new and/or more complex shipping routes may affect accumulation risk and insurance pricing.

• Examine how evolving risks interact across insurance programs and where coverage gaps may exist.

For Canadian organizations, assess whether U.S. operations, suppliers, customers, distribution arrangements, or reporting obligations create additional cross-border exposures.

Organizations should ensure that tariff-related operational decisions are subject to clear cross-functional oversight. Legal, operational, risk, and insurance teams should jointly assess shifts in sourcing, inventory, pricing, customer communications, and contracts, documenting the rationale for key decisions as well as escalation, disclosure, and multinational requirements.

Competitive insurance conditions can be beneficial, but they do not make the underlying tariff-related exposures less significant. Organizations should use current market flexibility to confirm that policies will respond as expected, revisit limits and retentions, and close gaps before today’s operational decisions become tomorrow’s claims. For Canadian organizations, that review should account for how interconnected operations and trading relationships can transmit risk across the Canada-U.S. border.

L'an dernier, nous avons exploré comment les tarifs pourraient influencer les programmes d'assurance (opens a new window) et la gouvernance d'entreprise, présentant des risques pour les entreprises et les hauts dirigeants (opens a new window). Depuis, les tensions commerciales se sont intensifiées, particulièrement entre les États-Unis et le Canada, entraînant des litiges, des perturbations dans la chaîne d'approvisionnement et un examen plus minutieux des décisions de gestion.

Pourtant, les risques les plus importants pourraient ne pas provenir des tarifs eux-mêmes, mais plutôt des décisions que les entreprises prennent en réaction à ceux-ci. Les changements de fournisseurs, d'emplacements de fabrication, de stratégies d'inventaire et d'ententes contractuelles peuvent remodeler les profils de risque bien avant qu'une perte ne survienne.

Pour les organisations des deux côtés de la frontière, la leçon à retenir n'est pas de se concentrer sur la dernière annonce tarifaire. Il s'agit plutôt de repérer les nouvelles expositions créées par les changements opérationnels découlant des tarifs et de veiller à ce que les contrôles de risque et les programmes d'assurance évoluent en conséquence

D'une perturbation à court terme à une incertitude à long terme

Après une année 2025 très mouvementée, l'incertitude commerciale s'est poursuivie en 2026.

À la suite d’une décision de la Cour suprême des États-Unis annulant des tarifs antérieurs, les États-Unis ont imposé un tarif mondial temporaire de 10 % ainsi que des mesures additionnelles visant certains pays, dont le Canada.

Les négociations subséquentes visant le renouvellement de l'Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM) ont échoué, laissant l'accord sujet à un examen annuel. D'autres mesures visant les importations canadiennes ont suivi, provoquant des représailles canadiennes et soulevant la possibilité de nouveaux tarifs touchant les automobiles, les pièces d'automobiles et l'acier.

Au-delà du Canada, les États-Unis ont imposé de nouveaux tarifs à des dizaines de pays, créant une incertitude opérationnelle et financière généralisée pour les entreprises.

Les risques à long terme des décisions liées aux tarifs

Bien que plusieurs des effets immédiats des tarifs se manifestent par des coûts plus élevés et des perturbations opérationnelles, certaines des conséquences les plus importantes pourraient prendre des années à se concrétiser. À long terme, les changements de fournisseurs, les déplacements d'approvisionnement et la relocalisation de la production entre différentes juridictions peuvent entraîner des réclamations en responsabilité du fait des produits, des rappels, des préoccupations liées au contrôle de la qualité, des défis réglementaires ou des litiges contractuels qui ne sont peut-être pas prévisibles aujourd'hui.

Le différend commercial de 2018 et 2019 entre le Canada et les États-Unis sur l'acier et l'aluminium offre une leçon précieuse (opens a new window). Les exportateurs canadiens ont réagi à ces tarifs en restructurant leurs chaînes d'approvisionnement, en diversifiant leurs partenaires de production et de logistique, et en réévaluant leurs décisions d'investissement. Bien que ces mesures aient contribué à atténuer les pressions tarifaires immédiates, elles ont également remodelé les activités commerciales d'une manière qui allait au-delà des tarifs eux-mêmes. Les organisations qui apportent des ajustements similaires aujourd'hui devraient tenir compte des répercussions opérationnelles, contractuelles et de gestion des risques à plus long terme de ces décisions.

Des risques qui vont au-delà des tarifs eux-mêmes

Les changements, retards ou invalidations des régimes tarifaires peuvent soulever des questions concernant les coûts refilés aux clients et les fonds recouvrés, y compris des préoccupations contractuelles, de divulgation, de litige, de réputation, fiscales et de gouvernance. Toutefois, les changements opérationnels effectués pour éviter, absorber ou refiler les tarifs pourraient créer des risques plus vastes.

Expositions émergentes en matière de gouvernance et de litiges

Les expositions liées aux tarifs se sont de plus en plus concrétisées sous forme de litiges en valeurs mobilières, de recours dérivés et d'application de la loi sur les fausses déclarations (False Claims Act, ou FCA) par le département de la Justice des États-Unis (U.S. DOJ). En juillet, le U.S. DOJ a annoncé plus d'un milliard de dollars en recouvrements civils et criminels (opens a new window) et en pertes inculpées en vertu de la FCA depuis le lancement de son groupe de travail sur la fraude commerciale (Trade Fraud Task Force) en août 2025.

Bien que plusieurs des mesures d'application et des développements juridiques les plus visibles se produisent aux États-Unis, les organisations canadiennes ayant des activités, des clients, des fournisseurs ou des obligations de déclaration transfrontalières ne devraient pas présumer qu'elles sont à l'abri des risques connexes en matière de gouvernance, de divulgation, de litige ou de réglementation.

Ces risques ne se limitent pas non plus aux grandes entreprises ou aux sociétés cotées en bourse. Les organisations privées sont également susceptibles de faire l'objet d'enquêtes réglementaires, de mesures d'application, de litiges contractuels, de réclamations de consommateurs et d'allégations liées à des décisions relatives aux tarifs. Des expositions peuvent également découler des répercussions sur les fournisseurs, les prestataires de services, les clients et les partenaires commerciaux.

Ajustements de la chaîne d'approvisionnement

Depuis le début de 2025, les organisations ont changé de fournisseurs, relocalisé leur production et révisé leurs stratégies d'approvisionnement à travers l'Amérique du Nord. Bien que ces changements puissent réduire les coûts ou améliorer la résilience, des régions et des fournisseurs peu familiers peuvent affaiblir les contrôles de qualité, la traçabilité, la conformité et les protections contractuelles, augmentant ainsi les risques liés à la responsabilité du fait des produits, aux rappels, aux biens et à l'interruption des affaires.

À mesure que les chaînes d'approvisionnement s'étendent à de nouveaux marchés, les organisations pourraient également devoir évaluer des risques géopolitiques plus vastes, notamment l'intervention gouvernementale, les restrictions sur le mouvement des fonds, la révocation de licences, l'expropriation et les restrictions commerciales. L'assurance contre le risque politique peut atténuer certaines de ces expositions, particulièrement lorsque des investissements étrangers ou des engagements contractuels sont en cause.

Les changements de fournisseurs peuvent également créer une exposition en matière de gouvernance. Les dirigeants et les conseils d'administration pourraient faire l'objet d'un examen minutieux concernant les décisions de sélection, la diligence raisonnable, les évaluations de risque et les divulgations. Les réclamations futures pourraient ne pas mentionner explicitement les tarifs, mais pourraient découler de décisions opérationnelles prises en réaction à ceux-ci.

Stratégies d'inventaire

De nombreuses entreprises ont délibérément accumulé des stocks avant l'imposition des tarifs afin de contrôler les coûts ou d'éviter les pénuries. Des inventaires plus importants, des entrepôts temporaires, des installations de débordement et des itinéraires de transport alternatifs peuvent :

Augmenter le risque de concentration et la gravité potentielle d'une seule perte liée aux biens ou à l'interruption des affaires, au-delà de ce qui avait été initialement prévu lors de la conception des programmes existants d'assurance des biens et de la cargaison.

Accroître les besoins de financement et de fonds de roulement.

Laisser les entreprises avec des stocks coûteux si les tarifs sont réduits ou éliminés, si la demande fléchit, ou si les habitudes commerciales changent.

Risque lié aux contreparties

Selon le Bureau du surintendant des faillites (opens a new window), le nombre total d'insolvabilités canadiennes a augmenté de 4,9 % au cours de la période de 12 mois se terminant le 31 juillet 2026. Bien que les insolvabilités des entreprises aient diminué par rapport à l'année précédente, l'activité d'insolvabilité est demeurée élevée dans certains secteurs de l'économie et a reflété la pression financière continue exercée sur les ménages et les entreprises.

Au sud de la frontière, près de 800 entreprises américaines ont déclaré faillite en 2025, soit le plus grand nombre depuis 2010, selon S&P Global Market Intelligence. Un autre 372 entreprises ont déclaré faillite au premier semestre de 2026 (opens a new window), soit le total le plus élevé pour un premier semestre depuis 2010.

Prises ensemble, ces données soulignent comment la pression financière au Canada ou aux États-Unis peut créer un risque de contrepartie à travers les chaînes d'approvisionnement nord-américaines intégrées. Les organisations ayant des clients, des fournisseurs ou des réseaux de distribution transfrontaliers devraient surveiller étroitement la santé financière de leurs partenaires commerciaux clés.

Les tarifs seuls ne causent pas les faillites, mais ils exercent une pression financière additionnelle sur des organisations qui font déjà face à l'inflation et à l'incertitude économique, en augmentant les coûts, en compressant les marges et en perturbant les chaînes d'approvisionnement.

L'assurance crédit commercial peut aider à protéger contre les pertes découlant de l'insolvabilité, de la faillite ou du défaut prolongé d'un client, mais une surveillance continue des clients et fournisseurs clés demeure essentielle.

Risques contractuels

Les changements majeurs dans le commerce affectent les ententes avec des tiers. Lors de conflits antérieurs, les organisations ont adopté des clauses de répartition tarifaire, de force majeure, d'embargo et autres clauses similaires afin d'atténuer leur exposition.

Des défis comparables pourraient survenir aujourd'hui pour les entreprises ayant des chaînes d'approvisionnement transfrontalières, une fabrication intégrée ou des contrats pluriannuels. À mesure que les politiques commerciales entre le Canada et les États-Unis continuent d'évoluer, les organisations devraient également tenir compte de la façon dont les mesures commerciales, les changements de politiques et les négociations futures pourraient affecter les mécanismes de fixation des prix, les obligations de livraison, les exigences d'approvisionnement et d'autres dispositions qui ont pu être rédigées sous des hypothèses économiques différentes.

Répercussions en cascade dans le secteur automobile

Le secteur automobile illustre bien à quel point les risques tarifaires peuvent être interreliés. L'intégration des chaînes d'approvisionnement nord-américaines signifie que les tarifs peuvent augmenter le coût des pièces, des réparations, des véhicules de remplacement et de l'entretien, allongeant potentiellement les délais de réparation et augmentant les frais de location, les temps d'arrêt des parcs de véhicules et la gravité des réclamations. Cette dynamique est particulièrement pertinente au Canada, où la fabrication automobile et les chaînes d'approvisionnement demeurent profondément intégrées aux activités américaines.

Les exploitants de parcs de véhicules pourraient également prolonger les cycles de remplacement ou reporter l'entretien afin de contrôler les coûts, créant ainsi des défis additionnels en matière d'exploitation et de gestion des risques, dans un contexte de pressions persistantes sur l'assurance automobile commerciale.

Ce que les organisations devraient faire maintenant

À la lumière des tarifs récents et en prévision d'éventuels tarifs futurs, les organisations devraient évaluer comment les décisions liées aux tarifs affectent leurs profils de risque. Parmi d'autres mesures, les organisations devraient revoir leurs évaluations, leurs analyses de concentration, leurs limites de cargaison, leurs expositions aux catastrophes et leurs limites de police d'assurance afin de déterminer si les hypothèses actuelles reflètent toujours la réalité. Par exemple, un entrepôt contenant beaucoup plus d'inventaire que ce qui avait été initialement modélisé pourrait présenter un scénario de perte très différent de celui prévu et planifié par les souscripteurs et les gestionnaires de risque.

Au-delà des évaluations, les organisations devraient :

• Repérer les changements opérationnels importants et quantifier les scénarios défavorables.

• Évaluer les dépendances envers les fournisseurs, les expositions au crédit des clients et les hypothèses relatives à l'interruption des affaires.

• Réviser les contrôles de gouvernance.

• Réviser le langage des contrats avec les fournisseurs, y compris les clauses relatives à la répartition tarifaire, aux événements de force majeure et aux embargos.

• Surveiller les développements juridiques et réglementaires liés aux tarifs, particulièrement dans leur secteur d'activité.

• Examiner comment les nouveaux itinéraires d'expédition, plus complexes, pourraient affecter le risque d'accumulation et la tarification de l'assurance.

• Analyser comment les risques en évolution interagissent entre les différents programmes d'assurance et où pourraient se situer les lacunes en matière de couverture.

Pour les organisations canadiennes, évaluer si les activités, fournisseurs, clients, ententes de distribution ou obligations de déclaration aux États-Unis créent des expositions transfrontalières additionnelles.

Les organisations devraient s'assurer que les décisions opérationnelles liées aux tarifs font l'objet d'une surveillance interfonctionnelle claire. Les équipes juridiques, opérationnelles, de gestion des risques et d'assurance devraient évaluer conjointement les changements en matière d'approvisionnement, d'inventaire, de tarification, de communication avec les clients et de contrats, en documentant les raisons justifiant les décisions clés ainsi que les exigences d'escalade, de divulgation et de conformité multinationale.

Des conditions d'assurance concurrentielles peuvent être avantageuses, mais elles ne rendent pas les expositions sous-jacentes liées aux tarifs moins importantes. Les organisations devraient tirer parti de la flexibilité actuelle du marché pour confirmer que leurs polices répondront comme prévu, revoir leurs limites et leurs franchises, et combler les lacunes avant que les décisions opérationnelles d'aujourd'hui ne deviennent les réclamations de demain. Pour les organisations canadiennes, cet examen devrait tenir compte de la façon dont les activités et relations commerciales interconnectées peuvent transmettre les risques à travers la frontière canado-américaine.